Bu yazıyı sesimden dinleyebilirsin

Şirketlerde yapay zeka (AI) ve AI’a dayalı dönüşüm projelerinin sorumluluğu kimde olmalı? Bu soru - iş yöneticileri mi, teknoloji yöneticileri mi - çeşitli sebeplerden ötürü pek tartışılmıyor. Tartışılan yerlerde de çoğu kurumsal çerçeve buna nazik bir cevap veriyor: “Ortaklık.” Çapraz-fonksiyonlu ekipler, iş-IT hizası, ürün odaklı çalışma… Bir sürü kibar hikaye…

Ben size pratikte olanı söyleyim; teknik gereksinimi görece yüksek her proje sessizce IT’ye default oluyor. Konfor alanından çıkmayan, sorumluluğunu kırmızı çizgilerle belirleyen ve o ekstra kilometreyi koşma isteği olmayan insanlar topu zarafetle IT’nin sahasına bırakıyor. Ve bence asıl yanılgı da tam burada, bu sessiz “default”ta doğuyor.

Eren Kumcuoğlu — AI Dönüşümü Bir Teknoloji Projesi Değildir. Nokta.

Neden bir teknoloji projesi değil?

AI ya da dijital dönüşüm özünde bir teknoloji projesi değildir ve asla da olmamalı. Bu tip şirket içi atılımların amacı şirkete teknolojik bir ivme kazandırmak değil, şirketin iş yapış şeklini, omurgasını, hatta sinir sistemini değiştirmek ve ortada duran bir problemi (ya da ileride oluşması muhtemelen problemleri) çözmektir. Bu tip çalışmalar bir sistem ya da akış kurmakla sınırlı kalmaz, şirketin yapısal ve operasyonel çekirdeğini dönüştürmeyi hedefler. Bunlara basit bir yazılım entegrasyonu, ya da yeni araç gereç kullanımı gibi bakanlar konuyu hiç anlamayıp şirketten derhal uzaklaştırılması gereken kişiler oluyorlar. 🙂

Dönüşümün iş odaklı hedefleri

Şirketin kârlılığına doğrudan dokunan net iş hedefleri olan bir projeyi teknoloji birimine emanet etmek, kodu sahada satış yapan ekibe emanet etmekten çok da farklı değil. Dönüşüm hedefleri çoğunlukla:

  • Operasyonel verimliliği artırmak

  • Gelire doğrudan etki etmek

  • İnsan kaynağını yüksek katma değerli işlere kaydırmak

  • Karar alma hızını ve isabetini yükseltmek

  • Maliyeti düşürüp müşteri deneyimini iyileştirmek

gibi hedeflere sahip oluyor. Bunlar teknoloji değil, iş hedefleri. Teknoloji, bu hedeflere giderken kaptan değil, aslında aracın kendisi oluyor.

Mesele unvan değil, mesafe

Buradaki asıl değişken unvanı ve yetenek setinden ziyade, IT’nin probleme olan mesafesi.

Dönüşüm fırsatlarının sık sık operasyonun kalbinde bulunan, müşteriye sürekli temas eden, gelire dokunan ve işi uçtan uca okuyan kişiler tarafından görüldüğüne bizzat şahit oldum. Bu fırsatları tanımlamak, yorumlamak ve çözüme çevirmek, gerçekten de o akışı özümsemeyi ve akışın içinde yaşamayı gerektirir.

Bir IT yöneticisi bu akışın içinde yaşıyorsa (nadir ama bazıları gerçekten yaşıyor) pekala doğru kişi olabilir. Ama tipik kurumsal kurguda IT’nin sınırları bellidir, sistemlere dışarıdan ve uzaktan bakar. Ölçülebilir, güvenli ve kontrol edilebilir bir yapı kurmaya eğilimlidir.

Oysa dönüşümün ihtiyacı olan şey çoğu zaman bunun tersidir. Müşterinin, operasyonun, satışın çok içinde değilseniz -unvanınız ne olursa olsun, bu entegrasyonu ve dönüşümü hissederek minimum hatayla planlamak ve yürütmek imkansızlaşır (zorlaşır demiyorum, imkansızlaşır).

Yanlış konumlanma = pahalı bir oyuncak

Bir dönüşümün sorumluluğunu, çalışmanın teknik gereksinimleri yüksek olduğu için problemden uzak bir yapıya bırakırsanız, şimdiden geçmiş olsun; AI şirketiniz için oldukça pahalı bir oyuncak olmaktan öteye geçeyecek. Çünkü yönü teknikten operasyona doğru kurulan akışta gerçek problemler ya hiç görülmez, ya görülse bile onları çözecek yapı kurulamaz.

Bu, IT’nin rolünü küçültmek anlamına gelmiyor. Tam tersine; mimari, güvenlik, veri kalitesi, entegrasyon ve ölçeklenebilirlik olmadan hiçbir dönüşüm yaşayamaz. Fakat teknolojinin vazgeçilmez olması, dönüşümün doğal sahibinin IT olduğu anlamına gelmez.

Aynı ayrımı sahada yaşadım

Global çapta da, küçük ekipler içerisinde de farklı ölçekte dönüşüm projelerine önderlik ettim. Yakın zamandan bir örnek; şirketin kurumsal hafızasını oluşturacak, müşteri ile ilk temastan itibaren yaşam döngüsü süresince tüm kaydını tutabileceğimiz bir projenin sorumluluğunu üstlendim. İlk başta IT ekibinin tepkisi, biraz da savunmacı bir tarzla “biz yaparız” oldu. Oysa bunun anlamı şuydu:

  • IT’nin önce birden fazla birimin iş akışının tamamını öğrenmesi,

  • Sonra bu akışların tamamını eksiksiz ve doğru kurgulaması,

  • Ekip içi paydaşlarını hizalayarak projeyi aynı disiplinle geliştirmesi,

  • Test etmesi ve çalışan bir sistemi satış ile operasyon ekiplerine teslim etmesi.

Aylar sürecek bir öğrenme - geliştirme - test - yayın döngüsünden bahsediyorum.

Bunun yerine proje sahipliğini operasyon ve müşteri yaşam döngüsünü bilen ekipte tuttuk. IT’yi ise mimari, entegrasyon ve teknik ortak olarak masaya aldık. Böylece teknoloji ekibinin aylarca iş öğrenmesini beklemek yerine, iş bilgisini doğrudan sistem tasarımına taşıdık ve çok hızlı şekilde ihtiyacımıza çözüm sağladık.

Başarılı dönüşümün formülü: doğru masayı kurmak

AI (veya dijital) dönüşüm projelerini farklı disiplinlerden oluşan bir ekibin yönetmediği, sahipliğinin işin özünü bilmeyen kişilerden oluştuğu yapılar çökmese bile bekleneni veremez. Tabi “çok disiplinli” derken kastettiğim, her birimden bir temsilci toplamak da değil. Karar vericilerin ve etki edicilerin, işin gerçekten kalbinde olan, probleme en yakın kişilerden seçilmesi kritik önem taşıyor. İş birimleri, operasyon, satış ve tabii ki teknoloji uzmanları; hepsi ortak bir vizyonla ve probleme yakınlıklarıyla aynı masada.

Yani başarılı AI dönüşümünün formülü en güçlü modeli seçmek değil, doğru masayı kurmaktır. Teknoloji o masada mutlaka bulunmalıdır, fakat masanın başında, çözülmek istenen problemi en yakından yaşayan kişi oturmalıdır.

Bu masayı kurduktan sonra LinkedIn’de havanızı atabilirsiniz. 🙂